РЕИНЖИНИРИНГ МАРКЕТИНГО-СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

У каждой компании, работающей на промышленном рынке, – индивидуальная траектория развития, на которой есть место как стремительным взлетам, так и периодам, когда, по мнению руководителя, предприятие пробуксовывает.
В последнем случае к новым «точкам роста» компании идут разными путями. Предприятие, опыт которого представлен в публикации Андрея Николаевича Замятина, решилось на кардинальные преобразования, в том числе на реорганизацию служб маркетинга и сбыта. Компания уже видит первые результаты своих усилий, а время для более глубокого анализа наступит позднее.

Андрей Замятин, отдел маркетинга ОАО «ПО Элтехника», г. Санкт-Петербург

На протяжении последних лет для маркетинго-сбытовой деятельности ОАО «ПО Элтехника» был характерен подход, основанный на работе сбытовых подразделений во всех сегментах рынка при отсутствии четких количественных и качественных целей, ценностного предложения по каждому сегменту и плана маркетинговых мероприятий по работе с каждым сегментом рынка.
В условиях высокой конкуренции на рынке электротехнической продукции за счет активного внедрения оборудования иностранных компаний, а также присутствия отечественных предприятий, имеющих большой опыт работы с определенными сегментами, отсутствие стратегии по сегментам рынка и каналам продвижения и, как следствие, специализированного подхода к конкретному сегменту не позволяло нашему предприятию удерживать прежние темпы роста продаж.

Первым шагом на пути к созданию принципиально новой маркетинго-сбытовой системы предприятия стала разработка бизнес-процесса «Заключение и ведение контракта», в котором были регламентированы и формализованы действия сотрудников сбытовых подразделений от момента поступления заявки заказчика до заключения договора.
После успешного внедрения первого бизнес-процесса коммерческого отдела, в 2005 году был открыт проект реинжиниринга системы маркетинга и сбыта.
Первым этапом работы проекта для более тщательного анализа существующей на тот момент маркетинго-сбытовой деятельности предприятия стало проведение ряда внутренних аудитов, в числе которых были аудит сегментов и присутствия предприятия в сегментах, аудит продаж и системы управления продажами, аудит каналов сбыта и продвижения, аудит бренда и продуктов предприятия, аудит PR.
Итогом анализа результатов внутренних аудитов стал вывод о необходимости определения стратегических сегментов предприятия, разработки бизнес-процессов, формализующих взаимоотношения с клиентом как до заключения контракта, так и после поставки продукции предприятия, реструктуризации коммерческого отдела.

Вторым этапом проекта стала разработка маркетинго-сбытовой стратегии, в которую вошли: стратегия по сегментам, стратегия каналов сбыта и продвижения, включающая описание стратегического подхода к дистрибьюторам и партнерам предприятия, стратегия системы продаж и управления продажами, стратегия ценообразования, стратегия PR, стратегия бренда и продуктов предприятия.
При разработке стратегий были определены приоритетные для предприятия сегменты, стратегия работы с ними и предпочтительные каналы сбыта и продвижения продукции. Также были приняты решения об изменении структуры коммерческого отдела, установке специализированного модуля управления взаимоотношениями с клиентами. Для решения задач по ценообразованию был определен стратегический метод с ориентацией на рынок.

Графическое представление бизнес–процесса «Заключение и ведение контракта».

Третий этап

Заключительным этапом проекта стала разработка бизнес-процессов маркетинго-сбытовой деятельности, установка модуля управления взаимоотношениями с клиентами и реструктуризация коммерческого отдела. Для упорядочения взаимоотношений как с новыми, так и с существующими клиентами предприятия был разработан бизнес-процесс «Привлечение и удержание клиента».
Важным этапом процесса с принципиально новым подходом к сбытовой деятельности стало внедрение дополнительного модуля управления взаимоотношениями с клиентами – CRM MBS Axapta. Модуль CRM позволил прогнозировать объемы продаж, наблюдать статистику процесса продаж, формировать единое информационное пространство для увеличения эффективности маркетинго-сбытовой деятельности. Исходя из определенных стратегических сегментов была проведена реструктуризация коммерческого отдела, сформированы группы продаж, специализирующиеся на стратегических сегментах, изменен подход к формированию и методам работы группы маркетинга. По итогам аудитов была разработана новая система мотивации персонала, основанная на комплексном подходе к оценке работы и стимулированию сотрудников коммерческого отдела.
Учитывая принятые решения о стратегии каналов сбыта и продвижения, были заключены дистрибьюторские и партнерские договоры с рядом компаний, определены сегменты сбыта и схемы взаимодействия.

Реструктуризация группы маркетинга

На основании принятых стратегических решений были изменены принципы работы группы маркетинга. В состав группы были включены технические специалисты (продукт-менеджеры), обладающие глубоким техническим знанием продуктов и опытом работы с потребителями, проектными организациями, органами технического надзора и сертификации. Такая реформа маркетинговой структуры позволила профессионально установить критерии оценки продуктов электротехнического рынка, определить сильные и слабые стороны выпускаемого оборудования для оценки конкурентоспособности предприятия на электротехническом рынке.
Реинжиниринг маркетинго-сбытовой деятельности с использованием новейших информационных технологий в работе коммерческого отдела позволил эффективно распределить ресурсы коммерческого отдела, определить положение продукции нашего предприятия относительно продукции конкурентов, сформировать гибкую ценовую политику и значительно повысить эффективность сбытовой деятельности. Благодаря своевременному получению и оперативной обработке информации наше предприятие в 1-м квартале 2006 года увеличило объем продаж на 25% от запланированного объема.

Графическое представление бизнес–процесса «Привлечение и удержание клиентов. Маркетинговая кампания»