Новости Электротехники 3(123) 2020





<  Предыдущая  ]  [  Следующая  >
Журнал №4 (76) 2012 год     

Информационный ресурс

В отраслевых изданиях периодически появляются статьи, посвященные работе с персоналом. Если в этих материалах обсуждается работа с молодыми сотрудниками, то обычно основное внимание уделяется их профессиональной подготовке. Сегодня речь пойдет о молодых шеф-инженерах, квалифицированных сотрудниках сервисной службы электротехнического предприятия, обеспечивающих успешный запуск поставленного оборудования.
Андрей Александрович Кудрявцев рассказывает о нестандартной методике работы с персоналом и надеется, что его опыт привлечет внимание коллег.

Андрей Кудрявцев,
начальник службы сервиса ЗАО «Высоковольтный союз»,
г. Екатеринбург

МОЛОДЫЕ ШЕФ-ИНЖЕНЕРЫ: УДЕРЖИВАТЬ, ОТПУСКАЯ

В каждой серьезной компании, которая производит электрооборудование, существует сервисная служба, осуществляющая его шефмонтаж. Это важная часть процесса запуска оборудования в эксплуатацию, который предъявляет высокие требования к квалификации сотрудников.

На объекте шеф-инженеру приходится решать широчайший круг задач – от приемки строительной части, на которую устанавливаются блоки с оборудованием, до сопровождения пусконаладочных работ. То есть он обязан разбираться практически во всех процессах строительства подстанций. Таким объемом знаний владеет не каждый конструктор или технолог, работающий в электротехнической компании.

Кроме технических вопросов, шеф-инженер решает на объекте и управленческие задачи: координирует работу с заказчиками и подрядчиками, управляет поставкой на объекты дополнительных материалов и запчастей, руководит обучением персонала и пр.

При этом шеф-инженер часто работает на объекте как единственный представитель своей компании (одновременно запускаемых объектов всегда на один больше, чем работающих шеф-инженеров). Кроме того, шеф-инженерам приходится уезжать в командировки, длительно находиться вдалеке от дома.

Особенности работы шеф-инженеров накладывают отпечаток на их характер. Работа на объектах приучает принимать самостоятельные решения, а не ждать, когда в офисе найдут выход из сложного положения. Шеф-инженеры, как правило, это люди, имеющие свою точку зрения, всегда способные всесторонне оценить любые обстоятельства. Недаром их особенно уважают на предприятиях, к ним обращаются за консультациями, их отчеты анализируют в конструкторских и технологических службах. Соответственно удержание опытных шеф-инженеров – одна из основных задач руководителей сервисных служб.

ВОЗРАСТНЫЕ ГРУППЫ ШЕФ-ИНЖЕНЕРОВ

Шеф-инженеров условно можно поделить на три возрастные группы (под термином «возраст» в данной статье понимается совокупность возраста сотрудника и его опыта работы в данной компании):

  1. «Патриархи» – сотрудники, давно работающие в компании, имеющие колоссальный опыт, опора службы. Как правило, они прикипели к компании, в основном удовлетворены своим положением, их личная задача – получить достойную оплату своего труда. Обычно они не ищут другой работы и рассматривают предложения, если только они сами упадут им в руки.
  2. «Костяк» – сотрудники, работающие в компании более 3 лет, с обширным опытом в своем деле. Как правило, они удовлетворены своим положением, часто занимают управленческие должности в сервисных службах, так же, как и «патриархи», руководят работами на объектах. Рассматриваются как кандидаты на повышение по службе. В отличие от «патриархов» они более активно интересуются предложениями новой работы, ведь впереди у них длинная профессиональная жизнь и проводить ее без движения по карьерной лестнице многим не хочется.
  3. «Молодежь» – это молодые инженеры (до 27 лет), только что окончившие институты или отслужившие в армии, которые пришли в компанию совсем недавно (менее года назад). Не имея опыта, они, как правило, энергично его перенимают, осваивают приемы и навыки сложной работы шеф-инженера.

Профессиональный рост молодежи происходит стремительно. Очень часто уже через 3–6 месяцев они работают на объектах в одиночку, а через 1–1,5 года молодой сотрудник рассматривается как опытный и самодостаточный специалист. Таким образом, через 2 года интенсивной работы молодой инженер получает достойный профессиональный опыт.

Именно «молодежь» и является той группой сотрудников, которая имеет амбициозные планы профессионального и карь-ерного роста и активнее других ведет поиск новой работы. И если не управлять процессом роста и становления молодых сотрудников, есть риск снизить эффективность работы сервисной службы из-за возникновения кадровой чехарды.

МОЛОДЕЖЬ И ЕЕ КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

В данной статье рассматривается не профессиональная карьера шеф-инженеров, а их должностной рост, который, как правило, проблематичен. У молодых шеф-инженеров всего два пути для повышения: внутри сервисной службы и в других подразделениях компании. При этом в сервисной службе первые претенденты на повышение – это те, кто составляет «костяк», а в других подразделениях компании есть собственные молодые кадры, которые рассматриваются как резерв для назначения. Кроме того, заработная плата у офисных сотрудников меньше, чем у разъездных шеф-инженеров.

Конечно, возможности для роста есть, но молодых и амбициозных шеф-инженеров всегда больше, чем потенциальных вакансий в компании. Таким образом, должность шеф-инженера является, по сути дела, тупиковой.

Возникает задача удержать молодых полезных сотрудников и эффективно задействовать их на благо компании.

Разумеется, уйти из компании может сотрудник любой возрастной группы по различным соображениям, в том числе и карьерным. Принятый в нашей компании подход относится не только к молодым сотрудникам, но и ко всем сотрудникам службы. Просто ситуация с молодыми сотрудниками проявляет проблему более четко.

УДЕРЖИВАТЬ, ОТПУСКАЯ

Как ни странно, одним из факторов удержания сотрудников в сервисной службе является предоставление возможности уйти из компании при выполнении определенных условий. Данное утверждение идет вразрез со стандартными методами работы кадровых служб.

Работа с молодыми сотрудниками начинается с их приема на работу и разбивается на несколько этапов (конечно, границы этих этапов достаточно условны).

На первом этапе, этапе приема на работу, сотруднику сразу же в корректной форме объявляется, что в компании нет больших перспектив именно карьерного роста, хотя профессиональный рост ему обеспечен. Такая постановка вопроса – своего рода тест для потенциального сотрудника, его реакция на него – это один из факторов, влияющих на решение о приеме на работу.

Второй этап – этап становления и возмужания специалиста. Именно на этом этапе из молодого специалиста вырастает профессионал, инженер. На этом же этапе раскрывается характер сотрудника и выясняется уровень его амбиций, его отношение к вероятному отсутствию возможности для дальнейшего карьерного роста.

В случае если стремление к карьерному росту есть и оно совпадает с настойчивостью в получении профессионального опыта, наступает третий этап.

Третий этап – это этап, на котором руководитель сервисной службы оценивает шансы сотрудника на карьерный рост внутри компании. Если таких возможностей нет или они минимальны, то это является сигналом для начала активной работы с молодым шеф-инженером по принципу «удерживать, отпуская».

Суть принципа заключается в четком доведении до понимания сотрудника следующих моментов:

  1. Ты очень ценен для службы и для компании.
  2. Ты заработал уважение в коллективе службы, получил опыт (хотя есть возможность дальнейшего профессионального роста).
  3. Тебе уже необходим карьерный рост, и есть два пути – в компании и вне ее.
  4. Если ты все-таки решишь уходить в другую компанию, то есть три условия, при которых коллектив, в котором ты работаешь, будет рад за тебя:
    а) новая работа однозначно должна быть с большим карьерным статусом, чем существующая должность;
    б) желательно, чтобы на новой работе был больший доход, чем сейчас;
    в) при поиске новой работы не должна страдать существующая, которая должна продолжаться до последнего календарного дня.

Как правило, такой честный подход приводит не к тому, что сотрудник начинает сломя голову искать работу. Открытый подход к карьерному росту, как ни странно, задерживает сотрудника в компании и не снижает интенсивность и качество его работы. Это происходит по следующим причинам:

  • сотрудник, видя, что начальник беспокоится о его развитии, открыто предпринимает самостоятельные шаги;
  • сотруднику не приходится скрывать свои замыслы, психологически ему становится легче, ведь действительно трудно объявить людям, которые много вложили в твой профессиональный рост, с которыми комфортно работать, что ты хочешь уходить;
  • поиск новой работы вне компании происходит спокойно, вдумчиво. Очень часто оказывается, что в других компаниях условия хуже нынешних, что также повышает ценность существующего места работы.

Естественно, описанный алгоритм не является жестким. Он задает только направление. Каждый сотрудник индивидуален, но результат, как правило, положительный: сотрудник работает с полной отдачей, а его возможный уход происходит планомерно.

Главное при этом, чтобы коллектив службы поддержал амбиции нового сотрудника и известие о планируемом или возможном уходе не сказалось на психологическом климате в службе. Этого легко достичь, если ситуация обсуждается открыто и все понимают, что молодой сотрудник достиг карьерного потолка работы шеф-инженером и ему надо расти дальше.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ

Неоспоримый минус предложенного подхода – вероятная потеря квалифицированного, опытного инженера. Но гораздо хуже «заморозить» перспективного сотрудника, который через несколько лет осознает, что потратил время напрасно, не добился достойного карьерного роста, почувствует себя недооцененным.

В этом случае возможно резкое снижение его работоспособности, увеличение вероятности конфликта и увольнения. Нет ничего страшнее для дела, чем сотрудник, обиженный на работодателя.

Плюсы цивилизованного ухода сотрудника перевешивают негативные последствия этого шага:

  • даже увольняясь, сотрудник до последнего дня работает с полной отдачей;
  • психологический климат в коллективе службы остается комфортным и рабочим, а производительность труда не снижается;
  • сотрудник уходит с позитивным отношением к коллективу и, как правило, поддерживает контакты с бывшими коллегами;
  • у службы персонала есть время на поиск замены;
  • иногда появляется перспектива наладить партнерское взаимодействие с компанией, в которую перешел бывший сотрудник, что может позитивно повлиять на запуск объектов;
  • сотрудник все равно рассматривается как резерв на случай, если в компании появится место, которое соответствует его опыту и знаниям.

Конечно, на изложенное в статье можно возразить: платите нормально сотрудникам и они никуда не дернутся. Но жизнь более многообразна и зависит от более сложных стимулов, чем уровень оплаты труда.

При всей парадоксальности идеи «удерживать, отпуская» опыт показывает, что она имеет право на жизнь. Надо отметить, что для успешной реализации описанного подхода необходимо, чтобы в сервисной службе был сформирован костяк из опытных сотрудников, способных быстро ввести в курс дела новых работников, а также поддерживался здоровый психологический климат.





Очередной номер | Архив | Вопрос-Ответ | Гостевая книга
Подписка | О журнале | Нормы. Стандарты | Проекты. Методики | Форум | Выставки
Тендеры | Книги, CD, сайты | Исследования рынка | Приложение Вопрос-Ответ | Карта сайта




Rambler's Top100 Rambler's Top100

© ЗАО "Новости Электротехники"
Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции
При цитировании материалов гиперссылка на сайт с указанием автора обязательна

Segmenta Media создание и поддержка сайта 2001-2020